Delegeren kun je leren

6 Stappen om je te helpen bij het delegeren

Delegeren blijkt voor veel leidinggevenden telkens weer lastig om in de praktijk te brengen. Zeker als je nog maar net bent begonnen met leidinggeven. Dan wil je toch graag de touwtjes in handen houden, want er is ook zoveel wat mis kan gaan…

In dit artikel beschrijf ik 6 stappen die je kunnen helpen bij het proces van delegeren. Hoe meer je deze stappen daadwerkelijk toepast des te gemakkelijker zal het proces je afgaan. Als je dit eenmaal in de vingers hebt zul je er steeds weer de vruchten van plukken en er goede resultaten mee bereiken.

1. Bereid je goed voor
Wat moet er bereikt worden? Wees duidelijk over de criteria waaraan het eindresultaat moet voldoen. Medewerkers kunnen geen goede resultaten afleveren als er onduidelijkheid is over wat je van ze verlangt. Neem dus de tijd om echt goed te achterhalen wat je nu precies van ze vraagt. Vraag je ook af waarom je hem of haar kiest voor deze taak en maak dat vervolgens duidelijk aan je medewerker.

2. Het delegatiegesprek zelf
• Geef informatie over criteria als tijd, budget en context om te zorgen dat er geen misverstanden kunnen ontstaan.
• Maak duidelijk dat de medewerker proceseigenaar is en geef, als daar behoefte aan is, tips en ondersteuning.
• Stem af hoe jullie de onderlinge communicatie gaan regelen en hoe je op de hoogte wilt blijven: Wat wil je weten en hoe vaak? Wil je dat persoonlijk horen, per telefoon, of kan het misschien ook per e-mail?
• Blijf open staan voor vragen van je medewerker

[pullquote]Medewerkers kunnen geen succesvolle resultaten afleveren als ze niet precies weten wat jij van ze verlangt[/pullquote]

3. Zorg dat je zeker weet dat jouw medewerker je begrijpt
Het gaat gemakkelijk mis bij delegeren als je er te snel van uit gaat dat de ander wel begrijpt wat je bedoelt. Verzeker je ervan dat je goed begrepen wordt. Het kost je misschien 1 of 2 minuten en kan zo maar het verschil maken tussen succes of falen in het proces van delegeren.
• Laat de medewerkster de taak die je hebt gedelegeerd in haar eigen woorden weergeven. Vraag dan overigens niet: “Wat heb ik je zojuist verteld”, maar eerder iets als: Hoe zou jij deze taak uitleggen aan een collega?
• Vraag aan je medewerker of hij het gevoel heeft over de juiste hulpmiddelen en hulpbronnen te beschikken om succesvol te kunnen zijn.
• Stel vragen om er zeker van te zijn dat je medewerkster begrijpt wat de taak van haar vraagt.

4. Check het commitment
Neem niet zo maar aan dat de medewerker de taak zal accepteren. Vaak lijken leidinggevenden hier gemakkelijk van uit te gaan. Zorg er voor dat je zeker weet dat de medewerker zich ook echt committeert aan de gedelegeerde taak. Vertel vervolgens ook aan anderen wat je aan wie gedelegeerd hebt.

5. Zorg ervoor dat de taak niet ’terug gedelegeerd’ wordt
Het is zelden noodzakelijk om een gedelegeerde taak weer terug te nemen op je eigen bord. Mocht je medewerker een probleem tegenkomen of in een impasse raken, coach hem er dan doorheen, maar neem de taak niet over. Laat je medewerker de klus afmaken. Zo groeit ook zijn zelfvertrouwen!

6. Wees duidelijk over verantwoordelijkheid en bevoegdheden
Maak duidelijk dat je medewerker verantwoordelijk is voor het voltooien van de taak. Dit betekent dat er van tijd tot tijd verslag gedaan wordt van de voortgang. Bespreek ook de bevoegdheden die bij de taak horen.
Maak verder duidelijk dat je het op tijd wilt horen als er problemen zijn. Je wilt in geen geval horen dat iets niet meer gaat lukken als de einddatum al in zicht komt of zelfs gevaar loopt. Een goede communicatie is een sleutelbegrip bij delegeren!

Door het proces van delegeren op deze manier aan te pakken creëer je als leidinggevende een meer productieve werkomgeving die creativiteit en groei bevordert en de focus legt op het belang van goede communicatie.

Welke adviezen en tips heb jij als het gaat om delegeren?

Noteer je antwoord op die vraag alsjeblieft in het commentaarveld onder aan deze pagina en laat je ook inspireren door de ideeën van anderen

Hartelijke groet,
Ben

Deel dit artikel s.v.p. door op de knoppen hier onder te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk hiervan kunnen profiteren.

[ultimatesocial networks=”facebook,twitter, linkedin, google, mail” align=”center” count=”false”]

[spb_blank_spacer height=”5px” width=”1/1″ el_position=”first last”]

Ben jij een manager of een leider?

Er wordt vaak gesproken over managers en leiders alsof dat 2 heel verschillende functies zijn. Is het verschil eigenlijk wel van belang en zo ja, wat zijn dan de verschillen tussen beide?

Als we even teruggaan naar de oorsprong van beide woorden, manager en leider geeft dit al enigszins een richting aan. Het woord manager stamt uit het Latijn en komt van manus, wat hand betekent. Vervolgens is het gebruikt in woorden die gaan over het trainen, temmen en onder controle houden van paarden (denk maar aan het Franse woord manege). Het woord leider komt van het Angelsaksische woord laed, dat pad of weg betekent.

Ik behandel enkele uitspraken van bekende auteurs over leiderschap en management om wat helderheid te scheppen over deze vraag. Allen zijn het er overigens over eens dat leiderschap altijd tot doel heeft om mensen boven zichzelf uit te laten stijgen. Zo blijven ze zowel ‘eigen’ als kleurrijk.

Volgens John Kotter is management het runnen van bedrijven zoals ze gerund moeten worden. Een manager houdt zich bezig met zaken als budgetteren, plannen, organiseren en controleren.
Leiderschap heeft te maken met verandering. Het creëert een visie en geeft richting en strategie. Een leider inspireert en motiveert mensen in beweging te komen. In een perfect stabiele, controleerbare omgeving is leiderschap niet van belang. Management wel. Het probleem is echter dat het tempo van verandering tegenwoordig heel hoog ligt en daardoor de behoefte aan leiderschap veel groter is. De reactie van te veel bedrijven is echter dat ze proberen beter te managen. Dat is niet genoeg. Daarom is het onderscheid ook cruciaal. De meeste bedrijven zijn goed in management, weinig bedrijven zijn goed in leiderschap. Daarom mislukken fusies en veranderingsprocessen zo vaak, aldus Kotter.

[pullquote]‘Je managet dingen, geld, voorraden, systemen, maar geen mensen, die de kracht hebben van een eigen wil’ [/pullquote]

Volgens Stephen Covey betekent Leiderschap richting geven en het stimuleren van emotionele betrokkenheid bij die richting en de principes. Als mensen betrokken zijn hoeven ze niet gemanaged te worden. Met leiderschap betrek je iedereen bij het doel en de hoge prioriteiten van het bedrijf. Alle regelgeving en bureaucratie zijn uiteindelijk het gevolg van een gebrek aan vertrouwen. Managen doe je met dingen, geld, voorraden, systemen, maar niet met mensen, die de kracht hebben van een eigen wil. Als ze zich identificeren met de doelstellingen, zijn medewerkers prima in staat zichzelf te managen.
Management kom volgens hem na leiderschap. Leiderschap is: Bepalen wat belangrijk is en Management is: Het belangrijkste ook als eerste doen.

Warren Bennis zit op dezelfde lijn als hij stelt: Leiderschap is de juiste dingen doen (effectief zijn) en management is: de dingen op de juiste manier doen (efficiënt zijn). Je kunt ook zeggen: We leiden mensen en managen zaken. Bennis vindt het onderscheid belangrijk: Leiders overwinnen de context, terwijl managers capituleren. Leiders veranderen de wereld, managers bewegen mee, zegt Bennis.

Ik gebruik naast de I-screen Talentenscan onder meer de HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument). Dit is een instrument dat denkvoorkeuren meet en hierbinnen wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen het denkprofiel van een leider en dat van een manager.

Onderstaand een aantal veel genoemde verschillen tussen leiders en managers op een rij:
Leiders                                                            Managers
Toekomstgericht                                          Gericht op het heden
Veranderingsgericht                                    Voorkeur voor stabiliteit
Gericht op de lange termijn                       Gericht op de korte termijn
Gericht op visie en inspiratie                     Gericht op structuur en instructie
Vragen zich af: Waarom?                            Vragen zich af: Hoe?
Voorkeur voor delegeren                            Voorkeur voor controleren
Gebruiken hun intuïtie                                 Vertrouwen op logica
Mens- en bedrijfsgericht                            Vooral bedrijfsgericht

Henry Mintzberg vindt dat je zo’n onderscheid tussen leiders en managers niet moet maken en vindt dit zelfs gevaarlijk: Managers die niet leiden brengen mensen niet in beweging. En leiders die niet managen hebben geen idee waar het om gaat. Die bedenken allerlei strategieën die niets met de realiteit van het bedrijf te maken hebben, aldus Mintzberg.

Zoals met meer zaken het geval is , lijkt het verschil tussen een manager en een leider niet alleen maar zwart – wit te zijn.

Nu ben ik benieuwd om van jou te horen of jij jezelf meer een manager vindt of meer een leider en waarom.

Noteer je antwoord op die vraag alsjeblieft in het commentaarveld onder aan deze pagina en laat je ook inspireren door de ideeën van anderen

Hartelijke groet,
Ben

Deel dit artikel s.v.p. door op de knoppen hier onder te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk hiervan kunnen profiteren.